一場突如其來的新冠疫情，對各行各業(yè)都造成了較大沖擊，置身于巨變的時代，面對外部環(huán)境帶來的種種不確定性，如何積極調整自我，“破局而立，向新而生”，企業(yè)家群體們必須找到更加理想的答案。

“智慧紅豆”戰(zhàn)略穩(wěn)步向前，引領舒適男裝新時代，踏上品牌高端化“追光之路”……作為從改革開放大潮中崛起的國貨品牌，在疫情常態(tài)化、供應鏈受阻，貿(mào)易摩擦等多重因素交織的VUCA時代，紅豆集團依舊拿出了積極穩(wěn)健的發(fā)展姿態(tài)。

疫情之下，逆勢上揚。2022年一季度，紅豆股份實現(xiàn)營收6.44億元，同比增長10.92％，凈利潤2988.8萬元。根據(jù)世界品牌實驗室在2022年7月公布的中國500最具價值品牌排行榜，紅豆品牌位列78位，品牌價值831.85億元。

從1957年的手工小作坊，到現(xiàn)今擁有12家子公司，紅豆集團成為集科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、全球貿(mào)易于一體的大型企業(yè)，并在柬埔寨西哈努克省主導開發(fā)西哈努克港經(jīng)濟特區(qū)，被譽為“一帶一路”上的樣板工程。紅豆用65年的時間，向中國、乃至世界傳遞文化音符、創(chuàng)新曲調、品牌強音，譜寫了一曲慷慨激昂的奮進長歌。

作為一家有著65年發(fā)展歷史的服裝品牌，為何紅豆集團能夠在穿越不同經(jīng)濟周期時依舊“行穩(wěn)而致遠”，在產(chǎn)品、技術、營銷、品牌等維度取得全方位的進階和突破？

伴隨中國改革開放的浪潮，以周耀庭、周海江為首的一代又一代的紅豆人，雖艱險處處，卻步步為進，并遂步由淺水區(qū)入深水區(qū)，這個漸進的過程，表現(xiàn)了紅豆人人堅毅和穩(wěn)妥的思想態(tài)度，也使得改革與創(chuàng)新在突破與開拓中不斷行進，很好成就了中國智慧和中國經(jīng)驗。

堅守實業(yè)65年，紅豆集團創(chuàng)造的不只是輝煌業(yè)績，還有彌足珍貴的經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)哲學。

01 制度選人

上個世紀七八十年代，為解決大批知識青年返城、城鎮(zhèn)就業(yè)形勢極其嚴峻的問題，“子女頂替”就業(yè)制度被提上日程。在之后的幾年里，子女頂替成了家常便飯，幾乎成了人人耳熟能詳?shù)纳鐣F(xiàn)象。這種“接班頂替”就業(yè)制度是指父母退休、退職后，由其子女辦理手續(xù)頂替空下來的名額，進入父母原工作單位上班。

所以，在人們眼里，周耀庭（紅豆集團創(chuàng)始人）接了周林森（紅豆集團前身港下針織廠創(chuàng)始人）的班，周海江接周耀庭的班那是板上釘釘?shù)氖隆?/span>

然而，事情并不是像大家預料的那樣：

1983年周耀庭上任時，其父親周林森作為棉胎廠創(chuàng)始人，已過勞病逝19年。而彼時，周耀庭卻是任當?shù)氐拇妩h支部書，將全村也是治理得風生水起，而他接手小小作坊時，也是受命于危難之際。

當時，這個起步于1957年的作坊小廠，經(jīng)歷了上個世紀六七十年代的風風雨雨，到1982年年銷售僅28.06萬元，瀕臨破產(chǎn)。工廠幾乎停產(chǎn)，工資發(fā)不出，倉庫里堆滿了尼龍衫、晴綸衫，大多工人賦閑在家。

之后，周耀庭和全體員工蓽路藍縷、披荊斬棘、大膽改革，在1993年提出增量擴股，即在1993年以前紅豆的資產(chǎn)全歸政府，紅豆員工以及全港下村民可以“增量擴股”的方式成為紅豆股東，并逐步實現(xiàn)了企業(yè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體到民營股份的根本性改制，政企徹底脫鉤，產(chǎn)權歸屬股東，權益回歸企業(yè)。這讓企業(yè)員工的積極性得到充分調動，煥發(fā)了生機和活力，潛能也發(fā)揮至最大，讓奄奄一息的祠堂小廠，一步一步發(fā)展成為后來的現(xiàn)代企業(yè)集團。

彼時，周耀庭從長遠出發(fā)，提出“一方水土要養(yǎng)八方人、用八方人，人人都要坐兩條腿的凳子?！彼氪蚱破胶?，讓“大鍋飯”變成“兩條腿”，目的是企業(yè)堅決不能養(yǎng)懶人。他沒有沿襲國企規(guī)矩，而是在琢磨創(chuàng)新出一套能調動全體員工積極性的機制。

經(jīng)歷過艱苦創(chuàng)業(yè)的周耀庭知道，要想企業(yè)行穩(wěn)致遠，決不能任人唯親。否則，“德才不配位”只會給企業(yè)內(nèi)部管理留下隱患。

1995年10月，周耀庭代表董事會對外宣布：百萬年薪全球招聘總經(jīng)理，而不是直接任命周海江“接班”。經(jīng)過層層選拔，最終一位加拿大籍華人獲聘。3年后，集團內(nèi)部競聘總經(jīng)理，一位資深高管當選；后因其他原因，總經(jīng)理一職仍由周耀庭兼任。在周耀庭的規(guī)劃中，紅豆的掌印之職，始終是虛位以待優(yōu)秀者。

周耀庭覺得，只有通過公平公開競爭，才能知道兒子周海江到底是“扶不起的阿斗”還是“才華橫溢的蛟龍”。2004年9月，紅豆集團海選總裁，而此時，周海江已嶄露才華17年，從基層員工干起，積累了大量的工作經(jīng)驗。加上出色的學識，周海江當仁不讓，在20位候選人中高票當選。

這是一種創(chuàng)業(yè)接力，而非家產(chǎn)繼承。不然，周耀庭就不會選擇公開競爭而直接任命周海江。

而周海江來紅豆是1987年底的事了。當時，他已在河海大學執(zhí)教，有著穩(wěn)定的工作、舒適的環(huán)境。而周耀庭剛接手廠子4年，并苦于鄉(xiāng)企招不到大學生，前方的路會走向何方他也沒把握。但又一心想著要把廠子辦好，要帶領員工過上好日子，周耀庭打起了自己兒子的主意。

在父親的勸說下，周海江沒有猶豫便從河海大學辭職。作為被媒體稱為“改革開放后全國第一個辭職的大學教員”，他從推銷員做起，后做秘書，車間主任，廠長，子公司老總。憑著創(chuàng)業(yè)激情和學識才華，他分管公司的業(yè)績一直穩(wěn)居各子公司之首。

至此，周氏祖孫三代憑借特殊貢獻和能力，實現(xiàn)了非家族式的、現(xiàn)代企業(yè)制度下的帥位傳承。周耀庭的表率為紅豆樹立了典范，也確立了紅豆的用人規(guī)矩：不問血緣關系，誰有本事誰當家；舉賢不避親，任人唯賢是前提。而今，紅豆從車間主任到廠長、子公司總經(jīng)理，集團部長、總裁，全都實行公開競爭上崗。這種機制，較好地避免了家族化、關系化用人而導致的傳承失誤。

事實上，經(jīng)過卓越的努力與艱辛的磨煉，周海江也一步步向世界證明了他的實力與擔當：成為50多年來中國內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上《福布斯》雜志封面的第一人，成為中國服裝企業(yè)家走上麻省理工講壇的第一人，并引起了美國頂尖科技、咨詢專業(yè)人才以及麻省理工、哈佛等名校學生的極大興趣，并受到當?shù)睾秃Ｍ饷襟w的強烈關注。

如果企業(yè)產(chǎn)權仍是一家獨大，家族化而不是多元化，那企業(yè)就會話語權獨斷，無法吸納更多人才和資本。紅豆集團的傳承哲學是：建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎上的制度選人。

紅豆的用人制度，通過民主票選任人唯賢，其根基還是建立了多元產(chǎn)權制度。數(shù)百位初始股東保證了企業(yè)的話語權民主，決定了企業(yè)的用人民主、制度選拔。

縱觀紅豆的發(fā)展史，現(xiàn)代企業(yè)制度，也是從“用人為賢”開始萌芽成長起來，并伴隨了紅豆65年的發(fā)展而壯大。

周海江多年在實踐中探索創(chuàng)立的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，也得到中組部肯定并向全國發(fā)文推廣。

2017年3月，這一創(chuàng)新性探索成果集結成冊，著成《中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度》一書。此書在中國工商界廣為傳閱，周海江創(chuàng)造的不只是紅豆一步步做大做強做長，還有彌足珍貴的經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)哲學。

02 產(chǎn)權分明

周海江曾說過這樣一句話：“中國企業(yè)要想超越西方，首先必須要在企業(yè)制度上實現(xiàn)超越。”

回望整個80年代，“一公獨大”是蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的主要特征，但同時也推動了企業(yè)快速發(fā)展，使經(jīng)濟實現(xiàn)由農(nóng)向公的轉變。作為“蘇南模式”的代表，紅豆集團從1993年開始全面推行股份制改革。

但對于創(chuàng)始人周耀庭來說，改革并非是一件容易的事情，一方面，是內(nèi)部經(jīng)營管理制度落后，政企關系不明，企業(yè)面臨著對內(nèi)缺乏動力，對外缺乏壓力的困境，另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展步入了一個新的階段，在心智、體制和利益分配上，“思變”與“守成”的兩股力量互相碰撞，要想打破常規(guī)，猶如壯士斷腕，并非易事。

但即便是被扣上“搞股份制就是發(fā)展資本主義”的帽子，周耀庭依然堅定著自己的信心，他始終認為，中國企業(yè)的改革不是修修補補能解決問題的，而是要進行徹底的，制度、管理層面的系統(tǒng)性變革。

沒有前車之鑒，其間可謂艱難曲折，以周耀庭父子為首的紅豆人如何通過創(chuàng)新，通過改革，實現(xiàn)重重突圍，呈現(xiàn)紅豆人的自我覺醒，刀刃向內(nèi)，自我革命，對傳統(tǒng)體制下的企業(yè)痼疾，如體制、機制、市場和用人等基本問題的突破與挑戰(zhàn)。

在周耀庭的設想中，紅豆的產(chǎn)權制度體現(xiàn)為“財散人聚”的理念，用企業(yè)宗旨來講就是產(chǎn)業(yè)報國，共同富裕。對高層人才，企業(yè)采取了給股份的辦法，使其與企業(yè)經(jīng)營實績?nèi)跒橐惑w；對中層人才，企業(yè)努力營造公平科學的選人用人機制，以能力贏得崗位，以崗位獲得高薪；對待廣大基層人才，企業(yè)不斷提高其待遇和收入，從而實現(xiàn)共同富裕。

伴隨著2001年1月8日紅豆股份在上交所上市和2002年受讓東港鎮(zhèn)政府最后持有的10%股份，紅豆集團已經(jīng)完全樹立起了現(xiàn)代企業(yè)制度的完整架構：母子公司制，內(nèi)部市場制、效益承包制，加上內(nèi)部股份制和上市發(fā)行的外部股份制，完成了產(chǎn)權的劃分，明晰了產(chǎn)權的界限，最終使企業(yè)真正實現(xiàn)政企分開，管理水平大為提升，市場抗風險的能力也得到了大大的加強。

而隨著企業(yè)法人制度，自負盈虧制度，有限責任制度、科學管理制度的不斷完善，紅豆集團得以找到持續(xù)成功和可持性增長的根本支撐，在不斷波動變化的經(jīng)濟周期中，紅豆人始終保持著穩(wěn)定的公司治理結構，以及在股權合理流動狀況下的一套適應本企業(yè)長期發(fā)展的激勵、循環(huán)與創(chuàng)新機制，因此，無論在第一代企業(yè)家退居幕后，或是基于經(jīng)營環(huán)境的換擋與調整之時，我們都能看到成功的制度變革對于公司發(fā)展的積極影響。

1983年，企業(yè)對一線工人實行了質量計件工資制；

1986年，企業(yè)推行了年終效益工資制，工人聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質，干部聯(lián)績、供銷人員聯(lián)利、技術人員聯(lián)效，企業(yè)效益與每個成員的利益緊密掛鉤。同時定期進行民主考核，干部憑績上或下，工人憑產(chǎn)品進或出。

1988年，紅豆集團率先把市場運行機制引入了企業(yè)內(nèi)部，實行了廠方與車間、車間與車間的內(nèi)部銀行結算制，各廠和車間獨立核算、自負盈虧。生產(chǎn)經(jīng)營上由從前的“親兄弟流水賬”變?yōu)?/span>“親兄弟明算賬”。

1993年，紅豆開始實行股份制。當時，“南方談話”剛過，社會圍繞“是姓資還是姓社”的問題爭論很大。作為“蘇南模式”代表的紅豆集團頂著很大的壓力，因為當時有人堅持認為搞股份制就是搞資本主義。但紅豆人敢于改革，相信“不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓”，打破原有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制，實行股份制讓員工參股。于是，員工對企業(yè)的關切度、關聯(lián)度提高了，也就從根本上調動了大家的積極性。

之后，紅豆推出“入股自愿，利益共享，風險共擔，股權平等”的內(nèi)部股份制，并用文件規(guī)定，所有廠長經(jīng)理的股本金不得少于20萬。這也是紅豆的別出新裁，是紅豆內(nèi)部股份制與眾不同的地方，當時不少廠長經(jīng)理股本金不夠，只好向親友借貸。他們說，不僅把全部家產(chǎn)，而且把自己的事業(yè)和命運全拴在了紅豆。結果是干部和員工全身心地投入，大家真正當家作主。

1994年8月底，農(nóng)業(yè)部在北京人民大會堂召開全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理科學座談會，紅豆集團在會上介紹了“四制聯(lián)動”，受到與會者的關注與肯定，國務委員陳俊生、農(nóng)業(yè)部副部長萬寶瑞等領導對此給予高度評價，認為它是現(xiàn)代企業(yè)進行科學管理的成功范例，對國有企業(yè)也有重要借鑒意義。

一系列管理機制體制的創(chuàng)新，使紅豆從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)粗放管理模式中，快速向現(xiàn)代企業(yè)制度轉型升級，充分激活了企業(yè)內(nèi)生活力，推動紅豆實現(xiàn)了涅槃式發(fā)展。

在紅豆創(chuàng)業(yè)的30多年時間里，周海江大膽變革、勇于創(chuàng)新，始終未停止對“更好的企業(yè)運行模式”的尋求，也因此經(jīng)歷了從現(xiàn)代企業(yè)制度的推行者、理性思考者，到中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)立者的蛻變過程。

不可否認，現(xiàn)代企業(yè)制度有良好的企業(yè)內(nèi)部激勵機制、能較好地協(xié)調了內(nèi)部各方利益，但它不能保證社會、國家等外部利益，沒有解決好企業(yè)內(nèi)外利益的一致性問題。周海江意識到，中國企業(yè)要想趕超西方，必須要尋找到超越西方的企業(yè)制度。

經(jīng)過思考，周海江把“黨的建設”和“社會責任”嵌入“現(xiàn)代企業(yè)制度”，努力尋求具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度。

順應時代的潮流，搭乘現(xiàn)代企業(yè)制度的列車，紅豆發(fā)展迅速。但周海江覺得，并不是掛了公司牌照，就是現(xiàn)代企業(yè)制度。在他看來，真正的現(xiàn)代企業(yè)制度要符合三個特征，即：邊界清晰的多元產(chǎn)權制度，制衡高效的公司治理制度，體系科學的經(jīng)營管理制度。而這其中，“多元產(chǎn)權制度”是基礎的基礎。如果產(chǎn)權仍一股獨大，不能多元化，那就會話語權獨斷，無法吸納更多人才和資本。

著名經(jīng)濟學家吳敬璉在考察紅豆集團時，曾這樣評價紅豆的產(chǎn)權制度改革：“你們算是把國有企業(yè)的病看透了”，做到了“怎么有利于企業(yè)發(fā)展搞活就怎么搞。”

03 堅守主業(yè)

中國企業(yè)的平均壽命是多久？

根據(jù)美國《財富》雜志，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)不到40年。

在中國，中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年，而集團企業(yè)的平均壽命只有7-8年。

美國，每年約有10萬家企業(yè)倒閉，而中國有100萬家，是美國的10倍，不僅企業(yè)生命周期短，而且能做大做強的企業(yè)也很少。

縱觀中國大企業(yè)死在什么地方表面上看，大企業(yè)往往是死在資金鏈斷裂、現(xiàn)金流枯竭。但據(jù)我觀察，很多中國企業(yè)“猝死”或者“虛脫”而死，根本上來說主要是三種死因：貪婪而死，膨脹而死，積病而死。

近幾年來，隨著經(jīng)濟結構調整社會變革的加快，越來越多的企業(yè)在危機下開始重新審視自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，關于專業(yè)化和多元化的爭論，似乎從未停止。

誠然，從管理學角度來看，兩種戰(zhàn)略觀點沒有高下之談，既相互對立，又辯證統(tǒng)一，專業(yè)化強調某一專業(yè)領域做深、做專、做精，取得較高的市場地位；缺點是雞蛋放在一個籃子里，抗風險能力差，還可能造成企業(yè)過度依賴某一技術或產(chǎn)品，喪失發(fā)展機會。而當企業(yè)發(fā)展到足夠規(guī)模，市場趨于飽和或競爭白熱化時，多元化可以幫助企業(yè)擴大企業(yè)總體規(guī)模，謀求第二增長曲線，化解“一條腿走路”帶來的風險。

放眼望去，在過往十年乃至更長的時間里，中國本土品牌經(jīng)歷了從0到1，再到N的加速生長階段，一些傳統(tǒng)企業(yè)為了快速做大做強，不惜分散核心資源，盲目選擇多元化、高杠桿擴張的模式而受累受困，在不得已的情況下，最終還是黯然選擇回歸專業(yè)化經(jīng)營的路線，這些鮮明的事例無一不在告訴人們，專業(yè)化還是多元化，不同的企業(yè)在不同的領域、不同的時期應采取不同的策略，從某種意義上而言，多元化是趨勢，專業(yè)化是根本，把握多元化和專業(yè)化的平衡才是企業(yè)的立身之道。

紅豆的戰(zhàn)略布局上，周海江一如既往的堅定：

紅豆只要堅持把紡織服裝、橡膠輪胎、紅豆杉大健康、園區(qū)開發(fā)這四塊產(chǎn)業(yè)做實做好，永遠做不完。做產(chǎn)業(yè)，既不能把雞蛋裝在一個籃子里，也不能籃子太多。世上最賺錢的公司都是高度專業(yè)化的，多元化弄不好就是陷阱。因此，紅豆的策略就是：高度專業(yè)化，適度多元化。

“只有高度專業(yè)化才能形成競爭優(yōu)勢，才能有較好的盈利回報。”

高度專業(yè)化，就是集中優(yōu)勢兵力，做精做專做強，做到同行前列；適度多元化，就是在有足夠人才、技術、資金、市場等要素支撐下，實現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展。俗語說“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”。雖然每個產(chǎn)業(yè)都有其特殊性，但產(chǎn)業(yè)之間的基本規(guī)律和經(jīng)營管理之道卻是相通的。

例如，紡織服裝產(chǎn)業(yè)，是紅豆集團的當家產(chǎn)品，年銷量達1.2億件，長期保持全國同行領先。圍繞專業(yè)化分工，集團分別建立了紅豆男裝、紅豆居家、紅豆家紡、紅豆童裝的4家子公司，形成針織內(nèi)衣、襯衫、西服、童裝、居家服、床上用品等全品類發(fā)展格局。

（2022年8月3日  華祥名公眾號）